Por Rubén Ruiz, Director General de Psicotest
Cada año se publican decenas de estudios sobre reclutamiento en México. Casi todos comparten un método: preguntar. Preguntarle al reclutador qué le preocupa, al candidato qué espera, al director qué planea. Son estudios de intención, y la intención es un dato frágil: la gente responde lo que cree, lo que recuerda o lo que conviene.
Este informe parte de otro material. No preguntamos nada. Observamos lo que candidatos y empresas hicieron —no lo que dijeron— a lo largo de un año de procesos de evaluación en todo el país: qué pruebas se asignaron, cuáles se completaron, cuáles se abandonaron, quién abandonó, cuándo y en qué contexto. Conducta registrada, no opinión declarada.
De todo lo que nuestra operación registra en un año, seleccionamos para esta edición los cortes que permiten responder una pregunta concreta: cómo se comporta realmente la contratación en México. Lo que encontramos nos obligó a revisar varias ideas que en RH se dan por ciertas. La más importante: creíamos que el abandono de evaluaciones era un problema de gestión —que las empresas con mejores procesos perdían menos candidatos—. Los datos dicen otra cosa. El abandono se comporta como una constante del mercado laboral mexicano: un piso de aproximadamente 23% que casi nada mueve. Ni el tamaño de la empresa, ni el tipo de prueba, ni la mayoría de los puestos lo alteran de forma apreciable. Y justamente por eso, los dos lugares donde ese piso se rompe —que este informe documenta— son los que más información contienen.
Encontramos también un retrato de las prioridades del país: México evalúa, antes que ninguna otra cosa, cómo es la persona. La integridad y la conducta pesan más que el razonamiento. Ese dato dice algo sobre nuestras empresas que ningún discurso dice.
Una advertencia honesta antes de empezar: los datos describen; no absuelven de decidir. Este informe entrega evidencia y señala sus propios límites en la nota metodológica. La interpretación final —y la decisión de contratación— sigue siendo responsabilidad de quien la toma. Nuestra convicción de siempre es que esa decisión se toma mejor con ciencia que sin ella.
La tesis central: en México, el abandono de evaluaciones de empleo no es un fallo de gestión de las empresas. Es un piso estructural del mercado: cerca del 23% de las evaluaciones no se completan, y esa proporción se mantiene casi idéntica sin importar el tamaño del empleador, el tipo de prueba aplicada o la mayoría de los puestos.
Las cifras siguientes provienen de los cortes analizados para esta edición; cada capítulo declara el tamaño del suyo.
23% de las evaluaciones asignadas no llegan a resultado. Una de cada cuatro posiciones del embudo que el reclutador da por cubierta, no lo está. (Corte analizado: más de 4.1 millones de evaluaciones.)
<2 pts separan la tasa de abandono de la empresa más pequeña y la más grande del país. Los recursos no compran retención de candidatos. (Corte analizado: más de 620 mil candidatos.)
44% de abandono en el puesto de ejecutivo telefónico: el doble del promedio y la mayor excepción al piso estructural. (Corte analizado: más de 13 mil evaluaciones del puesto.)
33% de abandono en candidatos de 54 a 58 años, frente a un promedio de 19.6% en el corte por edad. El proceso digital pierde con más frecuencia justo al talento con más trayectoria.
59% de lo que se evalúa en México mide cómo es la persona: integridad, comportamiento y personalidad, tomadas en conjunto. El razonamiento cognitivo, que la evidencia internacional señala entre los mejores predictores del desempeño, representa 15%.
Dic. es, año tras año, el punto más bajo de la actividad de evaluación en todos los tamaños de empresa. La contratación mexicana tiene calendario, y quien lo ignora lo paga en tiempos de vacante.
De cada cuatro evaluaciones de empleo que se asignan a candidatos en México, aproximadamente una queda sin completarse. La cifra exacta del período: 22.9% de abandono, 77.1% de finalización, sobre un corte analizado de más de 4.1 millones de evaluaciones aplicadas entre junio de 2025 y junio de 2026, con cobertura en los 32 estados.
La primera reacción ante ese número suele ser buscar al culpable: el candidato desinteresado, la prueba demasiado larga, el proceso mal diseñado. Este informe va a mostrar que esa búsqueda, planteada así, está mal dirigida. Porque lo notable del 23% no es su tamaño. Es su estabilidad.
A lo largo de los siguientes capítulos, ese mismo fenómeno —el abandono— se corta de cuatro maneras distintas: por tamaño de la empresa que evalúa, por tipo de prueba aplicada, por puesto y por edad del candidato. El resultado, adelantado aquí, es que tres de esos cuatro cortes devuelven prácticamente el mismo número. El abandono en México se comporta menos como una variable y más como una constante: un piso estructural sobre el que operan todas las empresas del país, tengan diez empleados o diez mil.
Eso cambia la naturaleza de la pregunta. Un problema que se mueve cuando cambian las condiciones es un problema de gestión: se corrige gestionando mejor. Un problema que no se mueve ante casi nada es una condición del mercado: se administra, se planea alrededor de él, y se estudian con lupa los pocos lugares donde sí se rompe — porque ahí, y solo ahí, está el mecanismo.
Lo que el 23% le cuesta a quien contrata. Cada evaluación no completada es una posición del embudo que el reclutador cree llena y no lo está. La consecuencia no se mide en la evaluación: se mide en días de vacante abierta, en seguimientos a candidatos que ya se fueron, y en pronósticos de cierre construidos sobre un embudo inflado. Una empresa que evalúa a cien candidatos para sus vacantes del mes debe planear, desde el inicio, con setenta y siete. La que planea con cien llega tarde, todos los meses, sin saber por qué.
Una precisión que importa. Los datos de este período sugieren que buena parte de ese abandono no ocurre a mitad de la prueba, sino antes de empezarla: candidatos que reciben la invitación y nunca entran. Si esa lectura se confirma —la nota metodológica detalla su alcance—, la conclusión práctica se invierte: el esfuerzo que hoy se invierte en acortar instrumentos rendiría más invertido en el momento de la invitación, que es donde la decisión de participar realmente se toma.
La mejor manera de entender un fenómeno es descartar, con datos, las explicaciones que no lo causan. Este capítulo elimina las dos más populares.
La intuición dice que una gran corporación —con su área de atracción de talento, su presupuesto y sus procesos— debería perder menos candidatos que un negocio de diez personas. Los datos dicen que no.
Menos de dos puntos separan al segmento con mayor abandono del segmento con menor abandono, sobre un corte de más de 620 mil candidatos. Ni el presupuesto ni la estructura retienen mejor al candidato: la micro empresa de diez personas y el corporativo de miles pierden prácticamente en la misma proporción.
La tabla deja además un dato que merece su propia mención: el segmento de 51 a 200 empleados es el que más candidatos concentra en este análisis — por encima de las empresas de más de 500.
La mediana empresa mexicana no va detrás del corporativo en evaluación de talento: va adelante. Y tiene lógica: en una empresa de 80 personas, un error de contratación en un mando medio se siente en el trimestre. No hay capas que lo absorban. Evaluar no es un lujo de corporativo; es lo que hace la mediana precisamente porque tiene menos margen de error.
Segunda explicación popular: “los candidatos abandonan porque cierta prueba es pesada”. Si eso fuera cierto, las tasas de finalización variarían de forma importante según lo que se evalúa. No varían.
Entre las ocho dimensiones que se aplican en el país —de la integridad al razonamiento, de la personalidad a la aptitud comercial— la finalización se mueve en un rango de 75% a 78%. Tres puntos de diferencia entre la dimensión más completada y la menos completada, en un corte de más de 4.1 millones de evaluaciones.
Ocho instrumentos con formatos, extensiones y exigencias distintas, y el candidato los termina —o los abandona— prácticamente igual. Ninguna prueba “espanta” al candidato.
Un rango de tres puntos entre ocho dimensiones distintas no es un empate trivial: es evidencia activa. Si el instrumento fuera causa relevante del abandono, esperaríamos que instrumentos con demandas cognitivas y de tiempo muy diferentes produjeran tasas de finalización muy diferentes. La ausencia de esa variación, sostenida sobre millones de aplicaciones, permite descartar al instrumento como factor explicativo principal y localizar la causa en el contexto del proceso: el puesto, el candidato y las condiciones de la vacante.
En investigación, un resultado negativo bien establecido vale tanto como uno positivo: ahorra años de corregir la variable equivocada.
La conclusión del capítulo es incómoda y liberadora a la vez: el abandono no se compra con presupuesto ni se corrige cambiando de prueba. Las dos palancas que el área de RH suele accionar primero son, según los datos, las dos que no mueven nada.
Si el abandono es un piso de ~23% que ni el tamaño ni el instrumento mueven, entonces los pocos lugares donde ese piso se rompe son los únicos que contienen información sobre su mecanismo. En todo el período, con todos los cortes disponibles, encontramos exactamente dos.
Entre los diez puestos más evaluados del país, los aspirantes a ejecutivo telefónico abandonan el 44.05% de sus evaluaciones —en un corte de más de 13 mil pruebas del puesto—, frente a un promedio de 24.93% en el conjunto de puestos. Casi el doble, y 19 puntos por encima de cualquier otro puesto del grupo.
El contraste con el resto es revelador: excluyendo al call center, los demás puestos de alto volumen se comprimen en una banda estrecha —auxiliar administrativo 23.24%, auxiliar contable 24.65%, ventas 28%—. Es decir: el puesto, en general, no es un gran factor explicativo. Lo que se comporta distinto no es “un puesto”, es un modelo de contratación: el de volumen alto, vacantes intercambiables y candidatos que aplican en paralelo a muchas posiciones equivalentes con baja intención de concluir alguna en particular.
Ahí está la clave de lectura que proponemos: el abandono no mide el desinterés del candidato como rasgo. Mide la abundancia de alternativas equivalentes que ese candidato tiene enfrente. El aspirante a auxiliar contable aplica a pocas vacantes, cada una distinta; abandonar una le cuesta. El aspirante a call center tiene ante sí decenas de vacantes sustituibles entre sí; abandonar cualquiera no le cuesta nada. La tasa de abandono de un puesto es, en buena medida, un termómetro del mercado laboral de ese puesto.
Implicación para quien recluta en volumen: con esa estructura de mercado, aplicar la batería completa en la cima del embudo desperdicia capacidad de evaluación en candidatos que estadísticamente no van a continuar. El orden eficiente es el inverso: filtro breve arriba, sobre muchos; perfilamiento profundo abajo, sobre pocos. Filtrar y perfilar son decisiones distintas, y conviene que el proceso las trate como tales.
La segunda ruptura del piso está en la edad. En el corte por grupos etarios, el abandono se mantiene en una banda de 16.5% a 22.5% a lo largo de todo el rango de 18 a 50 años — y se dispara a 32.63% en el grupo de 54 a 58 años, frente a un promedio de 19.6% en este corte. Trece puntos por encima de su promedio: proporcionalmente, la anomalía más grande del informe después del call center.
La explicación más inmediata es la fricción digital: extensión de las pruebas, formato, familiaridad con la interfaz. Es plausible y seguramente es parte de la respuesta. Pero conviene decir en voz alta lo que los datos permiten sospechar: puede no ser toda la respuesta. Un candidato de 55 años que ha acumulado rechazos en procesos anteriores puede estar abandonando no porque la prueba le cueste, sino porque anticipa el resultado. Si eso es así, el problema no es de usabilidad — es de las señales que el proceso completo le manda al candidato con trayectoria.
Cualquiera que sea la mezcla de causas, la consecuencia de negocio es la misma y es seria cuando se cruza con un dato del capítulo 5: el grupo de 54 a 58 años es, simultáneamente, el que más abandona y uno de los que más se evalúa en liderazgo. El proceso está perdiendo con mayor frecuencia exactamente a los candidatos que las empresas están considerando para posiciones de mando. Eso ya no es un detalle de experiencia del candidato: es talento directivo que se escapa del embudo antes de poder ser visto.
Implicación práctica: para vacantes que apuntan a candidatos con trayectoria, el diseño del proceso —duración de la batería, acompañamiento, claridad de instrucciones, contacto humano previo— deja de ser un detalle operativo. Es la diferencia entre evaluar a ese pool o perder a un tercio de él antes de la primera pregunta.
Hasta aquí, el informe ha hablado de cuánto se pierde. Este capítulo habla de algo más profundo: qué está buscando el país cuando evalúa a una persona.
La imagen popular del “examen de contratación” es una prueba de inteligencia. Los datos dicen que México evalúa otra cosa. Agrupando las evaluaciones del corte analizado —más de 4.1 millones, distribuidas en ocho dimensiones— por lo que buscan medir:
Las dimensiones que describen cómo es la persona —integridad, comportamiento y personalidad— concentran, tomadas en conjunto, el 59% de todo lo que se evalúa en el país. Casi seis de cada diez evaluaciones aplicadas en México no preguntan qué tan capaz es el candidato: preguntan cómo es, cómo se conduce y si se puede confiar en él.
La pregunta que las empresas mexicanas le hacen a la evaluación ya no es solamente “¿puede hacer el trabajo?”. Es, antes que eso, “¿cómo se va a comportar, y puedo confiar en esta persona?”. Contratar con datos, en México, es sobre todo contratar por criterio conductual y de confianza.
En el otro extremo, las tres dimensiones menos medidas del país son la aptitud comercial (6%), las competencias por perfil (6%) y el liderazgo (5%). Que el liderazgo cierre la lista no significa que importe poco: significa que se reserva para perfiles muy específicos y etapas avanzadas del proceso — un patrón que el capítulo siguiente examina de cerca, porque contiene una de las preguntas más incómodas del informe.
Una distribución de volumen describe qué se aplica; no demuestra, por sí sola, por qué se aplica. El peso del bloque conductual puede reflejar una prioridad deliberada del empleador mexicano, pero también la composición sectorial del país: los giros intensivos en manejo de efectivo, datos personales y trato con clientes evalúan estas dimensiones de forma sistemática, y su volumen pesa en el agregado. Distinguir entre ambas lecturas exige medir la presencia de cada dimensión por proceso, no solo su volumen total.
Lo que la distribución sí establece con solidez es el hecho: la evaluación en México es, mayoritariamente, evaluación de la persona antes que de la capacidad. La interpretación fina de ese hecho merece más cautela de la que suele recibir.
El contraste que el país debería discutir. La evidencia internacional acumulada durante décadas señala al razonamiento cognitivo entre los predictores más consistentes del desempeño laboral futuro. En México representa el 15% de lo que se mide. No afirmamos que la proporción esté equivocada —cada mercado pondera sus riesgos, y en el nuestro la confianza es un activo escaso y caro—. Pero la pregunta merece plantearse tal cual: ¿estamos midiendo lo que mejor predice, o lo que más tranquiliza? Este informe no la responde. La deja abierta, con los datos sobre la mesa, porque es exactamente el tipo de pregunta que un país que profesionaliza su reclutamiento tiene que hacerse.
De las ocho dimensiones, una se comporta distinto a todas las demás cuando se cruza con la edad del candidato: el liderazgo.
En el grupo de 18 a 22 años, la evaluación de liderazgo representa apenas el 2.57% de las pruebas que se les aplican (corte del grupo: más de 79 mil evaluaciones). En el grupo de más de 58 años, sube a 8.02% (corte del grupo: más de 14 mil evaluaciones). Más del triple de peso, con una progresión sostenida a lo largo de todos los grupos intermedios. Ninguna otra dimensión muestra una pendiente así.
Dicho en términos llanos: de cada cien evaluaciones que se le aplican a un candidato de veintitantos años en México, noventa y siete no preguntan nada sobre su capacidad de conducir a otros.
Lo que el dato establece y lo que todavía no. El patrón es sólido. Su causa admite dos lecturas que los datos de esta edición aún no separan. La primera: las empresas deciden deliberadamente medir liderazgo solo en candidatos con trayectoria. La segunda: los candidatos mayores simplemente aplican a posiciones de mando y los jóvenes a posiciones operativas — la mezcla de pruebas seguiría al puesto, no a la edad. Distinguirlas exige comparar candidatos de distintas edades compitiendo por el mismo nivel de puesto, un cruce que forma parte de la agenda de la próxima edición.
Pero hay algo que se puede afirmar hoy, bajo cualquiera de las dos lecturas: en la práctica, el mercado mexicano trata el liderazgo como una consecuencia de la antigüedad, no como una capacidad que se pueda detectar temprano. Sea por política o por estructura de vacantes, el resultado observable es el mismo — al talento joven no se le mide esa dimensión.
Y aquí la secuencia se cierra sola: las mismas empresas que no evalúan liderazgo en sus candidatos de veinte años reportan, diez años después, escasez de talento directivo. Buscan afuera, y pagan caro, una capacidad que quizá tuvieron adentro — sin medir — desde el principio. Para cualquier organización que dice estar formando a su siguiente generación de mandos, este dato merece cinco minutos de su próximo comité de talento: ¿a qué edad empieza tu empresa a buscar líderes? Porque según los datos, el país entero empieza tarde.
El último hallazgo es el más sencillo de enunciar y el más fácil de aprovechar: la contratación mexicana tiene estacionalidad, y es puntual.
La actividad de evaluación en el país cae de forma pronunciada al cierre del año —con su punto más bajo en diciembre, en todos los tamaños de empresa sin excepción— y se reactiva con fuerza en el primer trimestre. El patrón se replica respecto del período anterior, en un corte de más de 4.1 millones de evaluaciones: no es un accidente de un año, es el ritmo del empleo formal mexicano.
Las causas son conocidas y probablemente se suman: cierre de presupuestos, vacaciones decembrinas de las áreas de RH, y del lado del candidato, el aguinaldo — pocas personas cambian de empleo semanas antes de cobrarlo.
Lo que no es conocido, o al menos no se administra como si lo fuera, es la implicación operativa. Si la contratación se frena cada diciembre y rebota cada arranque de año, entonces:
Quien contrata enfrenta en el primer trimestre un mercado congestionado: más vacantes activas compitiendo por los mismos candidatos, procesos más lentos y áreas de reclutamiento dimensionadas para el promedio del año, no para el pico. La represa de decisiones que se acumuló en diciembre se libera junta.
Quien planea puede usar el calendario a su favor: los procesos iniciados a contracorriente —evaluar en noviembre y diciembre lo que se quiere contratar en enero— compiten por candidatos en el momento de menor congestión y llegan al rebote con el embudo ya avanzado.
La estacionalidad no es una curiosidad estadística. Es una variable de diseño del plan anual de talento — y es de las pocas de este informe que cada empresa puede aprovechar sin cambiar nada más que sus fechas.
Por Ma. Luisa Garza, especialista en gestión de talento
Los datos de este informe no piden más herramientas ni más presupuesto. Piden decisiones distintas en cinco puntos concretos del proceso. Esto es lo que yo cambiaría mañana en un área de talento, a la luz de lo anterior.
1 · Planea con el 77%, no con el 100%. El piso del 23% no va a desaparecer porque tu proceso sea bueno — el capítulo 2 demuestra que no depende de eso. Lo profesional no es pelearse con la constante: es incorporarla. Si tu vacante necesita quince evaluaciones completas para decidir bien, asigna veinte desde el primer día. El embudo que asume merma planificada cierra en fecha; el que asume finalización total llega tarde estructuralmente, y el retraso se le atribuye —injustamente— al reclutador.
2 · Mueve el esfuerzo del instrumento a la invitación. La evidencia indica que la batalla del abandono se pelea antes de la primera pregunta, no durante la prueba. Revisa lo que el candidato recibe: ¿la invitación llega de un remitente reconocible o parece correo automático? ¿Dice cuánto tiempo tomará? ¿Hubo un contacto humano —una llamada de dos minutos— antes del envío? En mi experiencia, ese contacto previo es el predictor más barato de finalización que existe, y es exactamente lo que los datos de estabilidad del capítulo 2 sugieren: lo que falta no es una prueba más corta, es una razón para entrar.
3 · En volumen alto, filtra primero y perfila después. Si reclutas para posiciones de alta rotación —call center, ventas masivas, operación—, el 44% del capítulo 3 es tu realidad y no la vas a revertir: está en la estructura de ese mercado, no en tu proceso. Diseña para ella: una evaluación breve al inicio, sobre todos; la batería profunda solo para quienes cruzaron el primer filtro. Aplicar el proceso completo en la cima del embudo es pagar evaluación completa por candidatos que el mercado ya te dijo que no se quedan.
4 · Trata al candidato sénior como el activo en riesgo que es. Un tercio del talento de 54 a 58 años se está cayendo de los procesos — y es el segmento que más se considera para posiciones de mando. Para vacantes de liderazgo y trayectoria, el proceso estándar no basta: acompañamiento explícito, instrucciones claras, una persona de contacto con nombre, y sensibilidad al hecho de que ese candidato puede venir acumulando rechazos. La empresa que resuelva esto primero va a acceder a un pool directivo que sus competidores están perdiendo sin darse cuenta.
5 · Empieza a medir liderazgo antes de necesitarlo. El capítulo 5 documenta que el país casi no evalúa liderazgo en menores de 30 — y después importa, caro, el talento directivo que no detectó a tiempo.
La corrección cuesta poco: incluir la dimensión de liderazgo en las evaluaciones de posiciones de entrada con potencial de crecimiento, y guardar ese dato para las decisiones de promoción de los siguientes años. Es la diferencia entre un programa de alto potencial que selecciona con evidencia y uno que selecciona por visibilidad.
Y una nota sobre el calendario: si solo puedes cambiar una cosa este año, cambia tus fechas. Evalúa en noviembre lo que quieres contratar en enero. Es la recomendación más simple del informe y la de retorno más inmediato.
Por Aurora Mtz, especialista en psicometría
Naturaleza de los datos. Este informe se construye sobre registros disociados de conducta en procesos de evaluación psicométrica laboral aplicados en México: asignaciones, inicios, finalizaciones y abandonos de pruebas, con sus atributos de contexto (puesto, dimensión evaluada, tamaño de la empresa evaluadora, edad del candidato cuando está capturada, entidad federativa y fecha). No es una encuesta: ninguna cifra proviene de respuestas declarativas.
Período. Junio de 2025 a junio de 2026, con comparativo del período previo para el análisis estacional. Cobertura en las 32 entidades federativas.
Cortes analizados. Para cada análisis se seleccionó un corte de la base: el subconjunto de registros que cuenta con el campo requerido para el cruce en cuestión. Cada capítulo declara el tamaño del corte con el que trabaja. Esas cifras corresponden al volumen incluido en cada análisis y no al total de evaluaciones que la plataforma opera en el período; por esa razón los cortes varían entre capítulos y no deben sumarse entre sí.
Unidades de medición. Los análisis por dimensión, puesto, edad y estacionalidad se calculan sobre evaluaciones individuales. El análisis por tamaño de empresa se calcula sobre candidatos, con el indicador de porcentaje de candidatos con al menos una prueba pendiente. Son unidades distintas; la convergencia de sus resultados es un hallazgo, no un supuesto.
Promedios de referencia. El informe utiliza tres promedios de abandono con denominadores distintos: 22.9% sobre el corte general de evaluaciones; 24.93% sobre el conjunto de los puestos de mayor volumen; y 19.6% sobre los registros con edad capturada. Cada uno es válido dentro de su corte y se cita siempre junto a él. La diferencia entre el promedio general y el del corte por edad indica que la captura de edad no es aleatoria: se concentra en procesos con tasas de finalización algo mayores. Las conclusiones del corte por edad deben leerse con esa acotación.
Definición de abandono. Una evaluación se considera pendiente cuando fue asignada a un candidato y no registra finalización al cierre del período. Esta definición agrupa dos conductas —no iniciar y no concluir— cuya separación forma parte de la agenda de análisis de la próxima edición, y de la cual depende el refinamiento de las recomendaciones del capítulo 1.
Redondeo y precisión. Los porcentajes por dimensión se calculan sobre la suma de las ocho dimensiones con cifras redondeadas, con un margen aproximado de ±1 punto. Las tasas por puesto y por tamaño se reportan con la precisión de la fuente.
Límites declarados. (1) La base describe empresas que evalúan mediante un proveedor especializado; la generalización a la totalidad del mercado laboral mexicano debe hacerse con esa reserva. (2) Los patrones de composición por tamaño de empresa se presentan como tendencia observada en los procesos de mayor volumen. (3) Las asociaciones reportadas —edad y abandono, edad y dimensión evaluada— son descriptivas; los análisis con controles por nivel de puesto, necesarios para atribuir causa, se encuentran en curso.
Un informe honesto termina diciendo lo que todavía no sabe. Estas son las cinco preguntas que los datos de esta edición plantean:
1 · ¿El abandono ocurre antes de empezar o a mitad del camino? La evidencia de esta edición sugiere lo primero. Confirmarlo con la distribución exacta del progreso al momento del abandono cambiaría el manual completo de experiencia del candidato en México.
2 · ¿Existe un umbral de longitud de batería? ¿A partir de cuántas pruebas por candidato cae la probabilidad de completar el proceso — o la curva es plana y la longitud es irrelevante? Cualquiera de las dos respuestas es una guía operativa que hoy nadie tiene.
3 · ¿Quién evalúa importa más que qué tan grande es? Parte del volumen nacional lo ejecutan despachos e intermediarios por cuenta de terceros. ¿Abandona igual el candidato evaluado por su posible empleador que el evaluado por un intermediario sin marca empleadora de por medio?
4 · ¿El liderazgo se mide tarde por política o por estructura? Comparar candidatos de distintas edades compitiendo por el mismo nivel de puesto dirá si el hallazgo del capítulo 5 describe una decisión de las empresas — o algo más incómodo.
5 · ¿El abandono también tiene calendario? Sabemos que el volumen cae en diciembre. No sabemos aún si la tasa de abandono sube en el pico de arranque de año — justo cuando más se contrata. Si es así, el costo real de la congestión de enero está subestimado.
Serán materia de la próxima edición.
Cómo contrata México — Radiografía de la evaluación de talento · Edición 2026 Un informe de Psicotest Dirección: Rubén Ruiz, Director GeneralMetodología y validación estadística: Aurora Mtz, especialista en psicometríaImplicaciones para la gestión de talento: Ma. Luisa Garza, especialista en gestión de talentoAnálisis y procesamiento de datos: equipo de Data Science de PsicotestPsicotest — pruebas psicométricas laborales estandarizadas para México y Latinoamérica. Más de 25 millones de evaluaciones aplicadas, 15 años de operación especializada en psicometría, presencia en más de 25 países en habla hispana.Evalúa con ciencia.Las cifras y estadísticas de este informe se obtienen a partir de datos disociados de procesos de evaluación. Durante este informe, no se realizó ningún tipo de tratamiento de datos personales, ni se identificó a individuos u organizaciones en particular. Este contenido es meramente informativo y no sustituye la asesoría de un profesional, ni promueve o recomienda algún tipo de contratación en específico, ni un criterio de decisión en las evaluaciones. El lector es el único responsable del uso y aplicación que se le otorgue a dicha información, así como de su interpretación. Las opiniones e interpretaciones personales de los participantes no necesariamente representan a las de la empresa.
