Cuando una contratación falla a los seis meses, lo primero que alguien pide es el reporte psicométrico. Se revisa línea por línea buscando la señal que se pasó por alto. Casi nadie regresa al documento donde empezó todo: la descripción del puesto.
Una evaluación solo puede responder la pregunta que le hiciste. Si el perfil que le entregaste describe al candidato equivocado, el proceso va a funcionar con precisión y te va a entregar a la persona equivocada. No falló: cumplió bien un encargo mal hecho.
Esto tiene un nombre técnico y conviene usarlo, porque explica el problema completo. Cuando decimos que un instrumento tiene evidencia de validez de criterio, decimos que sus resultados se relacionan con un criterio externo de desempeño: quién rinde bien en el puesto y quién no. La palabra que carga el peso es criterio. Sin criterio definido no hay nada contra qué validar. Y en la mayoría de los procesos que veo, el criterio existe solo en la cabeza del jefe directo, cambia según el candidato que esté enfrente, y nunca se escribió.
Cuando ese criterio no está escrito, la descripción de puesto lo suple con lo que sí es fácil de escribir: escolaridad, años de experiencia, software, un párrafo de responsabilidades y una lista de adjetivos —proactivo, orientado a resultados, con tolerancia a la frustración. Nada de eso es un criterio de desempeño. La escolaridad y los años son filtros de admisibilidad: sirven para decir quién puede entrar a la conversación, no para predecir quién va a rendir. Y los adjetivos describen a un empleado ideal en abstracto, no al que funciona en tu operación, con tus clientes, con tu jefe, con tus tiempos.
Hay una segunda causa, más incómoda: la mayoría de las descripciones de puesto no se construyen, se heredan. Se copia la de la vacante anterior, o se baja una plantilla genérica y se le cambia el nombre del puesto. El problema es exactamente el mismo que criticamos cuando se aplica un instrumento diseñado para otra población sin estandarizarlo para México: es un perfil sin calibrar para el contexto donde va a usarse. Y el perfil es la cosa más local que existe en un proceso de selección. El analista de cobranza de una empresa de 80 personas en Querétaro y el de un corporativo de 2,000 en Monterrey comparten el nombre del puesto y casi nada más.
La salida no requiere presupuesto ni tecnología. Requiere invertir el orden: primero se define qué significa tener éxito en ese puesto, en términos observables, y después se decide qué medir y con qué. La evidencia para definirlo ya la tienes dentro de la empresa — en la gente que hoy hace bien ese trabajo y en la que no funcionó.
Le pedí a Ma. Luisa Garza, especialista en gestión de talento de Psicotest, que resumiera cómo lo trabaja con las áreas de talento:
"Cuando una empresa me dice que sus pruebas no le están funcionando, mi primera pregunta no es cuáles aplica. Es: muéstrame a las tres personas que mejor hacen este puesto hoy y dime qué hacen distinto. Casi siempre hay silencio, y después vienen respuestas que no coinciden entre quienes las dan. Ese desacuerdo es el hallazgo: si tres personas de la misma empresa no describen igual el éxito en un puesto, ninguna evaluación va a poder predecirlo."
Un perfil de éxito bien hecho no le agrega trabajo al proceso. Le quita: reduce la lista de dimensiones a evaluar, ordena el filtro, y te deja algo que puedes defender cuando alguien te pregunte por qué contrataste a quien contrataste.
Preparamos la plantilla Cómo construir un perfil de éxito a partir de tus empleados actuales. Es un documento editable que te lleva por cuatro pasos:
Se hace en una sesión de dos horas con el jefe directo del puesto. Rinde durante todas las vacantes siguientes de esa posición.
Este método tiene un sesgo que hay que declarar: si construyes el perfil a partir de quienes ya están, corres el riesgo de replicar tu selección actual, con sus errores y su homogeneidad incluidos. Dos formas de acotarlo: incluir siempre los casos que no funcionaron, y definir el éxito por resultados observables y no por parecido con la plantilla existente. Y una precisión honesta: con cinco personas no estás haciendo un estudio de validación. Estás construyendo una hipótesis estructurada, que es muchísimo más de lo que tienes hoy, pero no es lo mismo.
La reforma al artículo 123 constitucional ya fijó el calendario de la jornada de 40 horas: 2026 es el año de transición y adaptación, la reducción arranca el 1 de enero de 2027 con 46 horas semanales, y baja dos horas cada año hasta llegar a 40 en 2030, según la información oficial de la STPS.
La lectura de talento va más allá de reacomodar turnos. Cuando el mismo trabajo tiene que caber en menos horas, alguien tiene que decidir qué actividades de cada puesto producen valor y cuáles solo ocupan tiempo. Esa es, palabra por palabra, la conversación del perfil de éxito. Quien la tenga documentada va a rediseñar la jornada con criterios; quien no, va a recortar por intuición y descubrir en 2028 qué era lo importante.
La evaluación es el primer paso, no el proceso completo. Pero es un paso que solo funciona si lo que le pides medir es lo correcto.
Rubén Ruiz — Director de Psicotest Evalúa con ciencia.
