Pregúntate esto antes de seguir leyendo: la última vez que elegiste a un candidato sobre otro, ¿podrías explicar en qué se basó esa decisión con algo más específico que "se sintió bien la plática"?
La mayoría de los directores respondería que sí, que su proceso es objetivo, que compara a los candidatos con criterios claros. Y la mayoría, si se audita con cuidado, descubre que no tanto. El feeling no llega anunciado con ese nombre. No aparece como "voy a decidir por intuición" en ninguna junta de RH. Se cuela disfrazado de cosas que suenan razonables: "tiene buena actitud", "se nota que encaja con el equipo", "no sé, lo sentí bien". Ninguna de esas frases es falsa. El problema es que tampoco son datos, y es fácil no notar la diferencia hasta que alguien te pide explicar la decisión con algo más sólido.
Este no es un ejercicio para sentirte mal por cómo has contratado hasta ahora. Es un ejercicio de diagnóstico: nueve señales, agrupadas en cuatro momentos —la entrevista, la decisión, lo que pasa después, y lo que crees de ti mismo como evaluador— para ver con cuántas te identificas antes de decidir si vale la pena cambiar algo.
1. Las preguntas cambian según cómo va la conversación. Si con un candidato profundizas en un tema y con otro para el mismo puesto ni lo tocas, ya no estás comparando dos personas: estás comparando dos conversaciones distintas.
2. No hay una guía escrita que dicte qué preguntar. Si la entrevista depende de lo que se te ocurra en el momento, dos entrevistadores —o el mismo entrevistador en dos días distintos— no estarían evaluando lo mismo.
3. La "buena química" pesa más que las respuestas concretas. Que la plática fluya bien dice más sobre qué tanto se parece el candidato a ti que sobre qué tan bien va a desempeñar el puesto.
4. La decisión se toma en los primeros minutos, y el resto de la entrevista solo la confirma. Si ya "sabías" desde el saludo que este candidato era el bueno, el resto de la conversación probablemente se usó para justificar esa primera impresión, no para probarla.
5. La razón que das para elegir a alguien no se puede escribir en una hoja de cálculo. "Me late", "tiene una energía distinta", "se ve que sabe" son sensaciones legítimas, pero no son datos que puedan compararse entre candidatos ni auditarse después.
6. Una sola persona decide, sin una segunda evaluación independiente. Sin otro punto de referencia —otra entrevista, otro evaluador, un instrumento— no hay manera de distinguir un buen criterio de una simple coincidencia de personalidad.
7. Cuando una contratación no funciona, la conversación es "no tuvimos suerte" y no "qué falló en el proceso". Archivar cada mala contratación como mala suerte es la forma más segura de no aprender nada de ella.
8. Nadie compara, meses después, cómo les fue a las contrataciones que pasaron por más filtro contra las que no. Sin ese ejercicio —comparar el resultado real contra lo que el proceso predijo, que es justo lo que mide la validez predictiva de un método de selección— no hay manera de saber si el criterio que usas realmente predice algo.
9. Crees que tienes buen ojo para esto, y nunca lo has comparado contra tus propios errores. Es la señal más difícil de ver, porque no se siente como un sesgo: se siente como experiencia. Pero la confianza en el propio criterio y la precisión real de ese criterio son dos cosas distintas, y rara vez alguien se toma el tiempo de medir la segunda.
Si te identificaste con una o dos señales, probablemente ya tienes algo de estructura y estás afinando detalles. Si te identificaste con cuatro o más, tu proceso depende del feeling más de lo que asumías —y eso no te hace mal director: te hace parte de la mayoría. Ninguna de estas nueve señales es exclusiva de empresas pequeñas o sin área de RH formal; aparecen igual en procesos de compañías con varios años de experiencia contratando, precisamente porque no se sienten como falta de rigor. Se sienten como criterio.
Y aquí está la parte que sí depende de ti: la mayoría de los directores nunca hace este ejercicio. Deciden por feeling durante años sin poder nombrar en qué momento exacto la corazonada tomó el control. Tú ya lo hiciste. Ya sabes en cuáles de los nueve puntos tu proceso se apoya en algo que no se puede escribir ni auditar —y eso es información que la mayoría de tu competencia no tiene sobre su propio proceso.
Lo que sigue no es rehacer la contratación desde cero. Es una sola señal a la vez: la próxima entrevista, define las preguntas antes de sentarte con el candidato. La próxima decisión, escribe la razón en una línea que puedas releer en seis meses. Eso —un criterio escrito, repetido igual para todos los candidatos, y revisado después contra el resultado— es la base de lo que en Psicotest llamamos reclutamiento científico. Ese cambio, solo, ya mueve el número más de lo que parece.
Cada una de estas nueve señales tiene una explicación —económica, técnica, psicológica o regulatoria— de por qué ocurre y qué hacer en su lugar. Las cuatro están desarrolladas, con evidencia académica y cifras del contexto mexicano, en el whitepaper "Contra el feeling: cuatro razones por las que la intuición pierde dinero".
Evalúa con ciencia.
¿Cómo sé si mi proceso de contratación es objetivo o subjetivo? Un proceso objetivo usa las mismas preguntas, los mismos criterios e idealmente, los mismos instrumentos de evaluación para todos los candidatos de una vacante, y la decisión se puede explicar con algo más específico que una impresión personal. Si las preguntas cambian según cómo va la conversación, o la razón de la decisión no se puede escribir en una línea clara, el proceso es más subjetivo de lo que parece.
¿Qué son los sesgos de contratación y cómo los detecto? Son atajos mentales que el cerebro usa al evaluar a otra persona en segundos, antes de tener evidencia suficiente —el efecto halo, el sesgo de confirmación y el sesgo de afinidad son los más comunes en entrevistas de trabajo. Se detectan más fácil en otros que en uno mismo: la señal más confiable no es "yo no tengo sesgos", sino comparar, con datos, si tu criterio predijo lo que realmente pasó con esa contratación.
¿Cómo empiezo a estructurar mi proceso de selección sin rediseñarlo todo? Con una sola vacante. Elige la próxima posición que vayas a cubrir, define de tres a cinco preguntas fijas antes de la primera entrevista, y aplícalas igual a todos los candidatos de esa vacante. Es el cambio más pequeño que ya produce una diferencia medible, sin necesidad de rehacer el proceso completo de golpe.
¿La intuición sirve para algo al contratar personal? Sí, pero no como único criterio. La intuición es útil para leer al equipo, evaluar el encaje cultural y tomar decisiones de negocio —el problema no es tenerla, es que sea lo único que decide a quién se contrata, en lugar de complementarse con un criterio estructurado y un instrumento validado.
