Llega el momento de preparar el presupuesto de reclutamiento y aparece una pregunta aparentemente sencilla: ¿cuánto nos cuesta contratar a una persona?
La respuesta suele empezar por lo más visible: publicaciones de vacantes, evaluaciones, honorarios de agencia o licencias de plataformas. Todo eso cuenta, pero no representa necesariamente todo lo que la organización consume para cubrir una vacante.
Mientras el proceso avanza también hay personas de RH revisando candidatos, líderes entrevistando, paneles evaluando y equipos coordinando el cierre. Son recursos que la empresa ya paga y que rara vez aparecen como una factura de reclutamiento.
Por eso, antes de buscar una cifra final, conviene separar los componentes.
Esta es la parte más fácil de identificar porque normalmente deja una factura o un comprobante.
Aquí pueden entrar:
El detalle importante es que no todos estos gastos se consumen de la misma forma. Una licencia puede cubrir muchos procesos durante un año; una evaluación puede cobrarse por candidato o por periodo; una agencia puede calcular sus honorarios sobre distintas bases salariales.
Por eso, para presupuestar no basta con saber cuánto se contrató. También necesitas entender cómo se cobra y cómo se consume cada recurso.
En el caso de las evaluaciones, además, el costo debería partir de lo que realmente necesita el puesto. Antes de decidir cuántas herramientas aplicar, conviene definir qué necesitas medir en cada puesto. Aplicar más pruebas no necesariamente significa evaluar mejor.
Aquí suele estar la parte que más se pierde.
Una entrevista de una hora no siempre representa una hora de trabajo para la organización. Si participan tres personas, se consumen en total tres horas de trabajo interno. A esta suma del tiempo de todos los participantes se le conoce como horas-persona.
Y la entrevista es solo una parte. El reclutador también invierte tiempo en levantar el perfil, publicar, buscar candidatos, revisar currículums, coordinar agendas, dar seguimiento y cerrar el proceso. El líder solicitante participa en la definición del perfil, revisión de finalistas y decisión. En algunos puestos también intervienen paneles técnicos o pares.
Parte de ese tiempo empieza incluso antes de publicar una vacante. Definir con claridad el perfil del puesto ayuda a establecer desde el inicio qué se busca y bajo qué criterios se va a evaluar, en lugar de modificar la definición conforme aparecen candidatos.
Y el trabajo interno tampoco termina con la última entrevista. Comparar la información obtenida y fundamentar una recomendación de contratación también consume tiempo de quienes participan en la decisión.
Todo ese esfuerzo ya está dentro de la nómina, pero sigue siendo un recurso utilizado por el reclutamiento.
Por eso, un cálculo basado únicamente en facturas puede dejar fuera una parte importante de lo que requiere cubrir una vacante.
Cuando una persona se incorpora, el gasto no termina.
Aparecen la inducción, la capacitación inicial, la configuración de accesos, el acompañamiento y el periodo de adaptación al puesto.
Todos esos recursos importan si quieres saber cuánto consume traer e incorporar a una persona. Sin embargo, mezclarlos con el reclutamiento puede hacer que la cifra pierda claridad.
Una forma útil de verlo es separar dos niveles:
Costo por contratación: lo que consume el proceso de reclutamiento, incluyendo gastos externos y recursos internos.
Costo ampliado de cobertura e incorporación: lo anterior más los recursos necesarios para que la persona empiece a integrarse y operar en el puesto.
La segunda cifra contiene a la primera. No son dos gastos que deban sumarse entre sí.
También hay conceptos que suelen mezclarse porque ocurren alrededor de la contratación, pero responden a preguntas distintas.
El sueldo de la persona contratada, por ejemplo, corresponde al costo de tener el puesto ocupado, no al proceso utilizado para encontrarla.
La productividad que se pierde mientras una posición está vacante pertenece al costo de la vacancia.
Y si la vacante se abrió porque alguien salió de la organización, aparece además el costo de rotación. En ese caso, cubrir la vacante puede formar parte del costo total de esa salida, pero ambos indicadores no son equivalentes.
Poner todo dentro de una sola cifra puede hacerla más grande, pero no necesariamente más útil.
Si tu organización ya tiene un costo por contratación, no necesitas empezar de cero.
Primero revisa qué contiene.
¿Solo aparecen pagos a proveedores?
¿Está incluido el tiempo que RH dedica al proceso?
¿Se considera la participación de los líderes que entrevistan?
¿Se están mezclando gastos de incorporación o costos de rotación?
La pregunta importante no es que tu cifra se parezca a un promedio de mercado. Es que puedas explicar de dónde salió y qué significa.
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Evalúa con ciencia.
¿El sueldo de la persona contratada forma parte del costo por contratación?
No. Ese sueldo corresponde al costo de tener el puesto ocupado, no al proceso de reclutamiento.
¿Debe contarse el tiempo de los líderes que entrevistan?
Sí, si quieres conocer los recursos internos que consume el proceso. Una entrevista utiliza el tiempo de cada persona de la organización que participa.
¿La capacitación inicial entra en el costo por contratación?
Conviene registrarla aparte. Puede formar parte de un costo ampliado de cobertura e incorporación, pero no de una cifra acotada al reclutamiento.
¿Costo por contratación y costo de rotación son lo mismo?
No. Cuando una persona sale, el costo de cubrir su vacante puede formar parte del costo de rotación, pero ambos indicadores responden preguntas diferentes.
¿Por qué no basta con sumar las facturas de proveedores?
Porque el reclutamiento también utiliza recursos internos: tiempo de RH, líderes y otros participantes del proceso. Aunque no generen una factura adicional, forman parte de lo que la organización consume para cubrir la vacante.
